消费升级倒逼水饺革命，“侵入厨房”去快餐化
消费升级：“侵入厨房”、定位中产阶级
饺子对中国人的意义不亚于汉堡之于美国人，对中国人来说，在家里吃一顿热腾腾的饺子不仅是果腹，甚至已经成为“回家”这个场景在饮食方面的代名词。
船歌COO刘宏亮对饺子有独特的理解：饺子永远是自己家做的最好吃，所以船歌要做的是侵入厨房、冰箱和餐桌，做最好吃的饺子。这一点从2009年企业创立之初，就没有变化过。
“不做快餐”首先体现在选材上，面粉选用北纬37℃的河套面粉，馅料方面以墨鱼水饺为例，墨鱼需野生、三斤以内，鱼身纹络必须清晰又要有天然规则，墨鱼馅仅选用整只墨鱼的40%、嫩白剔透、成桶状的身体，其余部分舍弃。而黄花鱼水饺则只选16cm左右长度的野生小黄花鱼做馅。
这多少也导致了船歌的客单价较高，一般在百元左右，成为水饺中的“轻奢品”，船歌的核心顾客也正是生活不愿将就、收入稳定的中产阶级群体。
刘宏亮认为，传统水饺可以解决食客绝大部分的“吃饱问题”，而船歌着力解决的是对食材要求更高、能够接受鱼水饺鲜味的“较高需求”。
这也是市场细分、消费场景升级带来更多、更高需求的结果。“而且随着中产阶级的规模越来越大、鱼水饺品牌的传播越来越广泛，核心消费人群还会扩大。”他补充道。
光在食材和工艺上下功夫，还远远达不到侵入厨房的目标。通过内部讨论，团队发现，船歌的产品和家庭厨房做的水饺关键区别在于鲜度，其背后的影响因素是“时间”。
刘宏亮举例说，如果人们刚刚买回食材，在家里面现做的水饺鲜度是100分。那么水饺在冷冻环境中储藏一天，鲜度可能下降了1到2分，时间越长鲜度越低。
因此，怎样才能降低水饺从生产到门店消费、从电商平台到顾客手里的过程中消耗的时间，就成了决定“厨房侵入战”成败的关键。
发力供应链建设将“鲜”落到实处
为了打造能够“侵入家庭厨房”的水饺产品，船歌CEO陆广亮下了“死命令”：从生产到交付给消费者，时间不能超过10天。
为了兑现军令状，船歌在持续摸索中建设了一套以用户驱动为核心的供应链体系。
1)、以工厂为核心布局产业
船歌意图建立以中央厨房为地理中心，以门店为体验入口的产业布局。该布局是为了满足船歌“鲜”字诀的要求，最大限度缩短“生产-门店”这条线的时间周期。
目前，所有核心产品的原材料，几乎全部由位于青岛的工厂来供应。每天，加工厂都会将各个门店所需的馅料运送至北京、济南等城市的独立中央厨房进行加工，最后运输至门店，这条线目前可以解决七成左右的产能需求。
剩下的三成需求，通常是普通产品，如黄瓜鸡蛋馅儿的水饺，馅料就可以分配给各地门店，根据需要自行完成。
据筷玩思维了解，眼下船歌门店主要还是集中在山东地区，在北上广及其它重点城市的布局还未完全铺开。
但刘宏亮介绍，接下来的产业布局会沿用目前“加工厂-中央厨房-门店”的三级结构，预计下一步在北京、上海再开设两家工厂，分别辐射北京、江浙沪市场的中央厨房和门店。
2)、强化冷链物流标准
如果说门店终端的时间自己还能控制，那电商平台的冷链物流又该如何控制呢?
船歌选择顺丰作为配送上的合作伙伴，这是由于顺丰冷链的技术和效率在国内市场优势较大，“虽然还可以做得更好。”刘宏亮说。
为了“锁住”鲜味，船歌采取了五层包装，这也是防止物流过程中的破坏和冻饺软化问题。经过破坏性测试，包装后的水饺在太阳下暴晒36个小时左右会出现软化情况。
为了保证产品的高标准，目前，船歌只会配送顺丰能够保证在48小时内送达的地区，其余地区暂时不支持订单。
客服方面如果发现快递送达后，顾客没有在48小时之内完成签收。会主动与顾客取得联系，沟通重新配送事宜。
同时，船歌通过网络与顺丰建立实时催单系统，产品如果在24小时内没有发出，系统会对顺丰及快递员发送通知，24小时过后每2小时发送一次。若因此导致顾客没能在48小时内收货，顺丰会进行相关赔付。
最后，冷链物流的冷冻标准也由船歌制定。刘宏亮以三文鱼为例，三文鱼在被捕捉上来之后，一般会放置在零下15℃的环境中冷冻。
但事实上，日本料理界公认的最佳温度是零下90℃的急冻，船歌沿用了这一标准。同时经过摸索，食材物流过程保证零下18℃最佳、饺子成品最佳保鲜温度是零下25℃到零下40℃之间。
3)、砍掉不合标准的销售渠道
商超是水饺销售的一个重要渠道，但如果在商超中销售，运输和储藏时间超过10天了怎么办?
经过与商超的谈判、内部讨论，船歌确定无法对第三方平台的储存时间、服务质量进行事前预警和实时监控，便果断舍弃了这一销售渠道。
线上平台也面临着类似的问题。
在与京东谈判时，京东要求所有产品交付给他们后，要由平台全权代理。但船歌坚持要求整个产销环节必须低于10天，整个谈判因此反反复复，持续了数月。
最后达成的方案是：水饺在交付到顾客手中之前，若存放超过10天必须销毁。
“餐饮+互联网”主次分明：互联网是工具
“我们还是传统餐企，不是一个互联网产品公司。”刘宏亮在采访中反复强调，对于餐饮企业来说，做好餐饮企业的基本功更重要。互联网虽然可以在营销、运营、顾客管理等方面提供分析工具，但这并不是餐厅的“根基”。
比如对餐企来说，财务报表上的问题总结下来，归根到底还是供应链+产品结构的问题。如何根据餐厅品牌定位、资金储备战略性的调整供应链和产品结构，才是决定一个餐饮企业存亡发展的根本。
但事实上，船歌也一直在学习运用互联网思维工具。尤其在会员管理方面，有一些有益的尝试。
对任何一家餐厅来说，提高并巩固复购率都是保证营业额的重中之重，尤其是会员管理，在互联网时代之前，缺乏有效的价值挖掘和管理手段。
船歌现拥有500万核心顾客群，其中会员近100万。船歌为这群核心顾客打造了“鲜食派”社群系统进行管理，餐厅不仅会将会员优惠活动第一时间告知会员，还会举行新品试吃活动、抽奖活动等，这批对生活不讲究、有表达欲的忠实粉丝还经常给水饺提供改进意见。
如新品“榴莲水饺”，也是在粉丝的建议下不断完善成型的。粉丝同时也是船歌的产品经理和宣传人员，不仅可以促进产品更加性感，通过口碑效应也可以帮助餐厅招揽更多顾客。
船歌鱼水饺诞生于消费升级的背景下，进行品牌定位时也是出于满足核心顾客“中产阶级们”的需求，因此可以说是具有“用户思维”的基因的，而“侵入厨房”水饺的诞生本质上也是人们的消费诉求升级导致的，未来，越来越多的人会选择不自己动手做饭，但同时又希望找到家的饮食记忆。
船歌的特色供应链创新也是以尊重“用户体验”为导向，“我们所有的互联网化尝试、企业运营体系的创新，都是用户逼出来的。”刘宏亮总结说。
结语
企业成功的关键在于：能否跳出红海，开辟蓝海。那些成功的公司往往都会倾尽毕生的精力及资源搜寻产业的潜在需求以及新需求。
在被称为水饺行业寒冬的2014年，多数连锁品牌业绩下滑时，船歌鱼水饺不仅一鸣惊人填补了消费场景升级的市场空白，还顺势开启了进军全国市场的计划。
从船歌对待互联网的态度、今年频繁出现的“餐饮企业一定要赚钱”的呼声，我们可以发现越来越多的餐企在重新思考“互联网+餐饮”这个行业命题。
实际上，不只是餐饮行业，小米CEO雷军、乐视CEO贾跃亭、当当CEO李国庆等互联网大佬也集中出现了反思大潮。
互联网与实业的关系或许也到了重新梳理的时候。
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